A miopia em Marketing
Qualquer setor de atividade económica que atravessa hoje em dia uma acalmia já foi, em algum momento da sua história, um setor em rápido crescimento. Alguns dos setores que, atualmente, estão em expansão entusiástica vão, mais cedo ou mais tarde, enfrentar uma quebra ou até mesmo uma paragem. As razões para o crescimento ser ameaçado, retardado ou parado raras vezes resultam da saturação do mercado. Na maioria das situações decorrem de erros de gestão.
Estas conclusões, tão atuais que qualquer um de nós se revê nelas, não foram tiradas agora. Theodore Levitt publicou-as em 1960, na Harvard Business Review, num artigo denominado “A Miopia em Marketing”. Para este autor – ainda hoje seguido pela maioria dos especialistas em Marketing, a culpa vem sempre de cima. E por cada percalço ocorrido no ciclo de crescimento da indústria, quatro condições emergem:
- A crença de que para crescer basta atingir mais pessoas e mais abastadas;
- Acreditar-se que não existe nenhum substituto competitivo para o principal produto;
- Defender em demasia a produção em massa e as vantagens da diminuição do custo unitário à medida que a produção aumenta;
- Excessiva preocupação com o produto, a qual condiciona a experimentação científica, os melhoramentos e a redução dos custos de produção.
Levitt acusa os responsáveis na cúpula de estarem demasiado concentrados no que fazem em vez de preocuparem com os seus consumidores e clientes. Esta miopia leva a investimentos desajustados da realidade e à ausência e inovação e de marketing no sentido do consumidor.
O autor aponta como exemplos o setor ferroviário, Hollywood, as empresas petrolíferas ou as mercearias. Hoje em dia, podemos discutir o setor automóvel, a indústria do táxi, as lojas de rua, para percebermos que, apesar de quase 60 anos volvidos, tudo mudou, mas que tudo está na mesma.
Aliás, nem é difícil extrapolar para os países. Portugal, por exemplo, encontra-se limitado nas decisões políticas efetuadas há centenas de anos devido às cúpulas. Estas estiveram sempre demasiado concentradas no seu próprio umbigo para se preocuparem os seus clientes, ou seja, os cidadãos portugueses e quem aqui trabalha e vive.
Para evitar o declínio e até mesmo a obsolescência basta, assim, que líderes e dirigentes queiram “abrir os olhos” e escutar quem mais sabe do seu negócio: os consumidores.
“Mercator 25 anos – O Marketing na Era Digital”
O manual de marketing mais consultado em Portugal está de volta. Trata-se de uma edição para celebrar os 25 anos (!) da primeira edição.
O mundo mudou muito nestes 25 anos. A União Europeia solidificou-se e foram assinados os tratados de Maastrich e o de Lisboa, chegando-se mesmo a discutir a possibilidade de uma Constituição Europeia, a qual acabou por não ocorrer. Na altura em que o primeiro livro foi publicado era Primeiro-Ministro de Portugal Cavaco Silva. Seguiram-se-lhe Guterres, Durão Barroso, Santana Lopes, Sócrates, Passos Coelho e António Costa. Ocorreu o ataque de 11 de setembro, nos Estados Unidos, que derrubou as Torres Gémeas. Deu-se o crash do subprime, o escândalo do Lehman Brothers, que culminou na crise das dívidas soberanas na Europa e, consequentemente, a intervenção da Troika em Portugal.
O “Mercator 25 anos – O Marketing na Era Digital”, de Pedro Dionísio e Vicente Rodrigues (que mantêm na capa os nomes dos primeiros autores, ainda que grande parte desse conteúdo já tenha sido reescrito e atualizado), conta com novos casos e exemplos de todos os países de língua portuguesa e com um novo capítulo dedicado ao Marketing Digital.
Mais do que um livro, o Mercator é um precioso instrumento ao qual importa sempre voltar, para eliminar uma dúvida, esclarecer uma ideia ou, simplesmente, saber como se faz marketing. Há quem lhe chame a “Bíblia” do Marketing em Portugal. Não sei se todos pensarão desta forma, mas que é um livro absolutamente incontornável, lá isso é. Que o digam os mais de 130 mil leitores das versões anteriores.
Encontra este livro à venda na sua livraria habitual ou, em alternativa, na Wook, na Fnac ou na Leya Online, em versão papel ou edição eletrónica (ebook).
Cidades: escutar residentes, empregadores e trabalhadores
Mihalis Kavaratzis, especialista em Place Branding, em entrevista ao sítio Place Brand Observer, defende que a Internet e as tecnologias digitais contribuíram para uma mudança na gestão das cidades. A comunicação bilateral, mais rápida, acessível e democrática implica alterações na relação entre os governantes e os atores mais importantes em termos de Place Branding: os residentes.
Apesar de se tratar de uma disciplina recente, as cidades começam a preocupar-se cada vez mais com os stakeholders internos – residentes, empregadores e trabalhadores – em detrimento de uma comunicação quase em exclusivo no sentido da atração de turistas e de investidores.
Durante muitos anos, os responsáveis pelas cidades (ou dos municípios, à escala nacional) consideravam que bastava atrair turistas e investidores para aumentar os rendimentos dos locais e para criar emprego. Ainda que seja inquestionável o crescimento económico de muitas cidades a nível mundial assente nestas duas premissas, a pressão turística e o tipo de investimento registado também desempenharam um papel muito significativo no afastamento de muitos residentes. Mesmo o perfil empresarial foi alterado, através de empregos pouco qualificados, nomeadamente nos serviços e no turismo, na maioria das vezes mal pagos e precários. Acresce ainda que a procura imobiliária, principalmente por parte de investidores estrangeiros, aumentou os preços das habitações e das rendas para valores incomportáveis para muitos daqueles que habitavam as cidades.
É neste contexto que quem tem por missão gerir as cidades necessita de regressar às origens e ouvir os agentes locais sobre o que pretendem para a sua urbe. Medidas avulsas, de bloqueio a investimentos turísticos em certas partes das cidades ou criando medidas que dificultem a compra e venda de imobiliário, só irá ajudar ao regresso de um passado não muito distante onde prédios devolutos, degradados, afastam pessoas e negócios.
A cidade, enquanto marca, terá de ser construída com o apoio de todos, para se fazer dela um elemento de união.
Como comunicar nos mercados externos
A criação de uma marca é um passo fundamental para a afirmação de uma empresa a nível internacional.
A importância da marca é ainda mais relevante quando se trata de empresas B2B, em que o principal contacto é efetuado pelos clientes, sejam eles retalhistas ou distribuidores locais, e não por quem produz.
Conhecer os consumidores de uma marca, estudá-los profundamente e compreender as suas motivações e necessidades constitui, assim, o primeiro passo para essa estratégia. Com base neste conhecimento, a marca deve ser construída assente em dados identitários fortes e seguros. A marca deve fornecer as respostas aos anseios e preocupações dos consumidores.
Quando se comunica o produto ou o serviço dessa marca o foco deve residir na oferta ao consumidor da melhor experiência possível, em vez de procurarmos efetuar uma simples venda. A grande ambição da comunicação passa por criar um envolvimento com o consumidor no sentido em que este deseje comprar o produto, de modo a satisfazer a sua necessidade.
Para se atingir este desiderato, o investimento na comunicação é condicionado por uma estratégia de marketing de conteúdo, na qual são criados elementos – vídeos, textos, fotografias – que despertam e cativam o interesse do consumidor e o envolvem nos determinantes da identidade da marca. O tom da comunicação, atendendo às características dos tempos atuais, deve ser leve e ligeiramente bem-humorado. Este descomprometimento da marca surge, aos olhos do consumidor, mais genuíno do que campanhas bem produzidas, onde os orçamentos falam mais alto.
A tecnologia desenvolvida nos últimos anos permitiu às empresas reduzir substancialmente os custos associados à estratégia de marketing pela adoção de canais digitais. Importa não esquecer que a maioria dos utilizadores da Internet o fazem através de um pequeno dispositivo que transportam constantemente consigo.
A estratégia de marketing de conteúdo deve, ainda, ser estimulada pela preocupação em apresentar constantes inovações ou novidades ao consumidor, mantendo dessa forma o seu interesse e a motivação pela marca.
Através destes passos, a organização desenvolve a marca, estimula os consumidores e prepara os mercados para a estratégia comercial da empresa.
Marketing é a arte de criar valor
Kotler diz que Marketing é a arte de criar valor. Fala em valor para o cliente, bem entendido, e não em lucro para a empresa.
Então, o que é isto de “valor para o cliente”?
As empresas dedicam muito do seu tempo a comunicar a qualidade dos seus produtos ou serviços. Isso da qualidade é relativo, mas muitas pessoas continuam a insistir nesta tecla. Qualidade só existe enquanto percecionada pelo cliente. Para uma determinada pessoa, um produto pode ter a qualidade que ele necessita, enquanto para outra esse produto não apresenta a mínima qualidade.
Ou seja, se um determinado produto ou serviço satisfaz uma necessidade do consumidor e este percebe a qualidade intrínseca do mesmo, então temos valor. E este é tanto maior quanto satisfizer mais necessidades do consumidor, principalmente aquelas relacionadas com emoções e elementos irracionais. Dar mais valor ao cliente é o papel do Marketing.
O manual da marca Motorola já antecipava o futuro da empresa quando afirmava: “se um cliente não gosta de um produto, então é um defeito do produto”. Nada mais acertado e, como se viu, visionário.
Imagine uma empresa com acesso às melhores matérias-primas, aos melhores trabalhadores, às melhores máquinas, que tem um conhecimento absolutamente fantástico sobre o seu negócio, uma capacidade produtiva invejável e um preço de mercado imbatível, mas… os seus potenciais clientes não reconhecem qualquer motivação para comprar as disquetes que produz.
Antes de lançar um novo produto no mercado, estudo primeiro se este está interessado na sua compra, se satisfaz as necessidades dos clientes e quais são. A empresa não se deve limitar a produzir aquilo que sabe fazer bem. Deve-se produzir o que o mercado vai comprar.
Criar Valor para os clientes através do Planeamento e da Organização
Planeamento e organização são fundamentais para qualquer empresa. No entanto, continua a ser incrível a quantidade de PME que atua no mercado há décadas sem cuidar destas duas simples realidades.
Saber qual o objetivo da empresa e quais os objetivos diários ou semanais para cada trabalhador deveria ser uma das tarefas primordiais da gestão. No entanto, gere-se a carteira de encomendas, com base na pressa do cliente, sem preocupações com a capacidade de resposta da organização.
A frase “O Mundo Mudou” já começa a estar demasiado gasta e sem significado, de tantas vezes que é dita. Todos os clientes querem as suas encomendas para ontem, discutem o preço ao cêntimo e, aos poucos, estamos todos a matar-nos uns aos outros. Sem se aperceberem, os que atuam desta forma, estão a condenar os seus parceiros – fornecedores e/ou clientes – a um futuro negro. Ou a nenhum futuro.
Quando uma organização planeia o seu caminho – como quando se consulta um mapa ou se utiliza o GPS – sabemos para onde vamos e temos uma previsão de quando chegaremos ao nosso destino. Poderá existir, no trajeto, um acidente, um imprevisto, que fará com que não se chegue à hora inicial, tal como ocorrem nas organizações situações que provocam atrasos na gestão das encomendas.
Finalmente, a empresa deve pautar-se sempre pelo máximo de organização possível: saber quem faz o quê e quando, bem como saber sempre onde está a encomenda do cliente e quais os imprevistos ocorridos. Se, nesse preciso momento, o cliente for informado do potencial atraso, não ficará desiludido quando a empresa falhar o prazo ou até ficará agradavelmente surpreendido quando se consegue entregar no prazo anteriormente acordado.
A Organização e o Planeamento devem, assim, ser encarados como parte do processo de gerar valor para a empresa, mas sobretudo para o cliente. Quando uma empresa sabe o que está a fazer e quem o está a fazer, mais facilmente consegue comunicar com o seu cliente, proporcionando-lhe a informação fundamental para a gestão do seu negócio. E não há maior valor que uma organização pode oferecer aos seus clientes do que respeitar e cuidar dos negócios deles.
Place Branding: regresso ao passado?
“Barcelona no està em venda” é uma das frases que se podem ler penduradas em janelas ou varandas da capital da Catalunha, como descreve Gaby Hinsliff, colunista do jornal inglês The Guardian, no artigo Airbnb and the so-called sharing economy is hollowing out our cities. O sentimento anti-Airbnb, e mesmo anti-turismo, é significativo como é facilmente observável nas principais ruas da cidade. O excesso de oferta turística é um facto e tem contribuído para o esvaziamento das cidades mais afetadas por este fenómeno.
(Importa, contudo, recordar que são, na sua maioria, autóctones quem explora estes negócios do turismo local, preferindo obter um rendimento semanal, muitas vezes, superior ao eventual rendimento mensal resultante de um arrendamento dito “normal”).
Um terço dos turistas preferem, dizem alguns estudos, ficar em alojamento local em vez de uma unidade hoteleira tradicional. Sinais dos tempos, moda ou simplesmente para sentirem o verdadeiro pulsar das cidades, submergindo na cultura local de forma mais genuína. Ironicamente, com o crescimento descontrolado de espaços dedicados ao alojamento local, a probabilidade de nos encontrarmos com residentes nessas estadas é cada vez menor.
Este sentimento de impunidade e perda do controlo das cidades, ao serviço da especulação económica do turismo, levou a que um conjunto de cidades – Amesterdão, Barcelona, Berlim, Cidade do México, Durban, Lisboa, Londres, Montreal, Montevideo, Nova Iorque, Paris, Seul e as áreas metropolitanas de Barcelona, Manchester e Paris – assinassem, em Julho deste ano, a Declaração dos Poderes Locais para o Direito à Habitação e o Direito à Cidade. Neste documento os governantes locais defendem veementemente o direito dos seus munícipes a poderem desfrutar de uma morada adequada, tal como esta é entendida pelas Nações Unidas:
- Segurança da propriedade;
- Disponibilidade de serviços, materiais e infraestruturas;
- Acessibilidade económica;
- Habitabilidade;
- Localização;
- Adequação cultural.
As subscritoras consideram ser necessário assumir um papel mais central devido a vários fenómenos crescentes que ameaçam a sustentabilidade das cidades. O documento considera muito preocupante, sobretudo, a especulação imobiliária, o elevado custo da habitação, a existência de regulação inadequada, a segregação socio-espacial, a insegurança relativamente à propriedade, a construção de habitações de qualidade inferior à média, o crescente número de pessoas sem-abrigo, a expansão urbana ou o alargamento urbano informal – vulgo construção clandestina.
“Devolver” as cidades aos seus habitantes é o principal propósito deste movimento. A forma de alcançar este objetivo é que é controversa. As cidades falam em poder e regulamentos, o que soa claramente a proibição. Basta recordar as cidades do Porto e de Lisboa antes do boom do turismo nos atingir para pensarmos em prédios semidestruídos, ruas quase abandonadas e no efeito donut a condicionar o crescimento urbano.
Para tentar clarificar a discussão entra em campo o Place Branding, não tanto na perspetiva de atração de turistas e investidores mas antes na retenção de habitantes e trabalhadores.
Place Branding através de Turismo Industrial
[Excerto de Barros, Luís Branco (2017). Coord. Abreu, J., “Marketing Territorial Autárquico: o ecossistema sustentável de criatividade em São João da Madeira“, artigo incluído no livro Sucess Full – Casos de Sucesso nos Municípios Portugueses, – págs. 325-365, Idioteq]
O “desenvolvimento sustentável é a principal opção de desenvolvimento” (Macedo, et al., 2011, p. 25), porque “a cidade tem de ser capaz de se adaptar, de atrair trabalhadores de conhecimento, criar e aplicar conhecimento no desenvolvimento de atividades que propiciem um elevado crescimento económico e, consequentemente, níveis superiores de qualidade de vida para os seus habitantes, apenas possíveis com uma grande capacidade organizacional e de liderança” (Macedo, et al., 2011, p. 27). Uma cidade com estas caraterísticas é, assim, uma “Cidade Competitiva”. Se lhe acrescentarmos os princípios de uma “Cidade Sustentável” (capacidade de gerar desenvolvimento económico, coesão social e valorização da preservação ambiental), então obteremos um espaço urbano resistente à incerteza, capaz de responder proactivamente às mudanças, assegurando níveis de qualidade de vida superior sem concessões relativamente às gerações futuras – a “Cidade do Futuro” (Macedo, et al., 2011). A competitividade das cidades é o reflexo da capacidade de atração de capital, mas de igual modo, “é uma função do seu património, a qual resulta num padrão espacial diferenciado de competitividade” (Robertson, 1999).
Outro dos grandes desafios que as cidades e as regiões europeias têm enfrentado nas últimas décadas é o da competitividade, como forma de atração de investimento e para aumentar a qualidade de vida (Rogerson, 1999). Esta é alcançável através dos três pilares das cidades criativas: “cidade sustentável, cidade saudável e cidade inclusiva” (Bag Innovation, 2016, p. 34). A qualidade de vida é, unanimemente, “um conceito multidimensional, complexo e dinâmico que tem vindo abranger diferentes significados e variações consoante a perspetiva e/ou campo do saber como a economia, a sociologia, a psicologia, a história, a medicina, a epidemiologia”, acabando por contribuir para “criar sérias dificuldades ao estabelecimento de uma base consensual sobre o seu conteúdo e sobre a sua definição (Belbute, et al., 2009, p. 4). De facto, “a qualidade de vida ou o bem-estar do ser humano não se define de uma só forma havendo antes diversas abordagens que a literatura especializada se vai encarregando de divulgar” (Gonçalves, et al., 2012, p. 3).
Igualmente complexo, “o tema cidade criativa inclui várias áreas do conhecimento, por isso não possui uma única definição, porém há um consenso que o conceito se relaciona mais com um processo evolutivo de mudança. Ademais, é capaz de motivar as políticas públicas, nomeadamente as urbanas, ou seja, pode influenciar o desenvolvimento de um determinado lugar” (Sousa, 2012, p. 210). Apesar de existirem poucos estudos sobre esta realidade, o dinâmico setor criativo português foi responsável, em 2006, por 2,8% da riqueza nacional e compara-se na geração de riqueza, sem grande dificuldade, com “o setor têxtil e do vestuário, o setor da alimentação e bebidas ou o setor automóvel” (Augusto Mateus & Associados, 2013, pp. 10-11).
As cidades que pretendam triunfar no século XXI necessitam, pois, de investir na cultura de criatividade – a capacidade de pensar de forma inovadora – o que implica, sobretudo, dar respostas criativas ao nível social, político e cultural, bem como aos níveis económico e tecnológico. Significa partilhar o poder e ganhar influência criativa. Uma alteração destas implica milhares de mudanças de paradigma, o estabelecimento de condições para que as pessoas possam ser agentes da mudança em vez de vítimas. E exige uma liderança revigorada (Landry, 2005).
Na relação entre criatividade e promoção do desenvolvimento podem ser destacadas “três grandes vertentes distintas”: i) o desenvolvimento de ferramentas e de soluções criativas associadas aos novos contextos socioeconómicos e culturais; ii) o foco nas atividades e setores criativos como uma base estrutural do próprio desenvolvimento urbano; iii) a defesa da necessidade de atrair e sustentar atividades e competências criativas, baseadas no conhecimento e na inovação (Seixas & Costa, 2010, p. 28). As soluções criativas de uma cidade podem ter qualquer origem – pública, privada, voluntariado ou individual – residindo o fator chave na capacidade da cidade providenciar as condições nas quais a criatividade possa florescer (Landry, 2005).
Uma cidade criativa é um conceito positivo, no qual qualquer pessoa pode fazer acontecer o extraordinário desde que lhe seja dada oportunidade. Criativos, dentro do conceito de cidade criativa, não são apenas os artistas e todos aqueles que gravitam em torno da economia criativa, embora estes representem um importante papel. A criatividade pode surgir de qualquer pessoa, nomeadamente daquelas que resolvem problemas de forma inovadora, como “um assistente social, um empresário, um cientista ou um funcionário público” (Landry, 2005). O desenvolvimento de uma cultura de criatividade permite, assim, encontrar de forma mais facilitada soluções para os problemas do dia a dia.
A cidade criativa, para além das habituais infraestruturas – edifícios, estradas e esgotos – carece de uma infraestrutura de soft skills, ou seja, deve-se investir no sentido de criar as seguintes condições (Landry, 2005):
- Força de trabalho altamente qualificada e flexível;
- Pensadores, criadores e implementadores dinâmicos;
- Infraestruturas de conhecimento formal e informal;
- Possuir condições para que personalidades mais independentes tenham o seu espaço;
- Comunicação integrada forte entre o meio interno e o mundo externo;
- Cultura geral de empreendedorismo no tecido económico e social.
A identidade da cidade é um elemento de grande importância para criar o sentido de pertença e na elevação da autoestima, fatores que, quando existentes em grau elevado, contribuem para a perceção da qualidade de vida, um maior orgulho na própria cidade e na sua marca (Macedo, et al., 2011, p. 96). O património industrial de São João da Madeira é inegável e faz parte da história desta região e, inclusivamente, foi responsável pela sua ascensão a concelho. Para o concelho conseguir atrair e reter pessoas e empresas importa, assim, criar condições para que essa atração seja uma realidade. O estudo realizado em São João da Madeira, em 2008, identificou alguns requisitos para os cidadãos – criação de emprego, acesso a habitação, qualidade de vida, qualidade da administração pública, serviços de restauração, equipamentos de lazer e presença de serviços comerciais, nomeadamente no que se refere às acessibilidades; e para as empresas – disponibilidade de capital humano altamente qualificado, ambiente industrial favorável aos negócios e à inovação e um excelente sistema de transportes e comunicações, entre outros (Guimarães, et al., 2008). Em resposta a esta necessidade, Charles Landry defende que cidades criativas são aquelas “que tentam solucionar problemas em oportunidades igualmente criativas, baseadas em sentimentos de compromisso e de responsabilidade social”. Para este especialista, as cidades criativas investem num planeamento urbano saudável, o qual aporta oportunidades económicas, consciência cívica, interculturalidade e “crescem em edifícios humanos e espaços de integração que acrescentem valor na qualidade de vida das pessoas” (Pago, 2012).
Fotografia: Câmara Municipal de S. João da Madeira (http://www.cm-sjm.pt/pt/investidor-oliva-creative-factory)
Obras Citadas
Augusto Mateus & Associados, 2013. A cultura e a criatividade na internacionalização da economia portuguesa, Lisboa: Gabinete de Estratégia, Planeamento e Avaliação Culturais da Secretaria de Estado da Cultura.
Bag Innovation, 2016. Estudo para a Definição do Modelo Conceptual e de Implementação dos Planos Municipais para a Inovação, Fundão: Bag Innovation.
Belbute, J. et al., 2009. Qualidade de Vida – Uma análise à escala local, Évora: Departamento de Economia da Universidade de Évora.
Gonçalves, F. C. R., Fernandes de Matos, A. J. & Manso, J. R. P., 2012. Os Municípios e a Qualidade de Vida em Portugal: Construção de um Índice de Concelhio de Desenvolvimento Económico e Social, Covilhã: Universidade da Beira Interior.
Guimarães, J. P., Vaz, C., Teixeira, E. & Silva, R., 2008. Plano Estratégico do Desenvolvimento Económico Local, São João da Madeira: Câmara Municipal de São João da Madeira.
Landry, C., 2005. Lineages of the Creative City. Em: Creativity and the City. s.l.:Netherlands Architecture.
Landry, C., 2005. London as a Creative City. Creative Industries, pp. 233-243.
Macedo, A., Magalhães, D. & Pereira, J., 2011. City Marketing – Myplace in XXI, Gestão estratégica e Marketing de Cidades. 2ª edição ed. Porto: Vida Económica.
Pago, A., 2012. Conversas descontraídas fazem grandes cidades. Notícias Magazine, 24 junho, pp. 54-56.
Robertson, R. J., 1999. Quality of Life and City Competitiveness. Urban Studies, Volume Volume 36; nº 5-6, pp. 969-985.
Rogerson, R., 1999. Making space for people’s quality of life, s.l.: Department of Geography, University of Strathclyde Glasgow.
Seixas, J. & Costa, P., 2010. Criatividade e Governança na Cidade Comtemporânea – A conjugação de dois conceitos poliédros e complementares. Cidades – Comunidades e Territórios, Volume 20/21, pp. 27-41.
Sousa, K. N. d., 2012. Cidades criativas e desenvolvimento urbano: Análise comparativa de dois casos – Porto e Rio de Janeiro. Revista Turismo e Desenvolvimento, Volume 17/18, pp. 209-211.
Criar uma marca pessoal em 8 passos – parte I
O processo de criação de uma marca não acaba com o desenho do logótipo e a definição de um slogan. Tal como qualquer pessoa, uma marca deve ter uma personalidade própria e distintiva. Não há duas pessoas iguais, pois não? Nem mesmo os gémeos. E tal como as pessoas, uma marca nasce, desenvolve-se e, eventualmente, acaba por desaparecer.
Todas as marcas de automóveis prometem, em relação aos seus modelos, a capacidade de nos deslocarmos entre o ponto A e o ponto B. Mas existem marcas que nos prometem levar entre o ponto A e o ponto B com mais segurança. Outras com mais conforto. Outras ainda com maior rapidez. Estas são promessas distintivas do posicionamento da marca, ou seja, a forma como a marca ambiciona ser percecionada pelo consumidor.
Na criação de uma marca pessoal o pensamento deve ser o mesmo, com a vantagem de que as pessoas, de facto, já têm personalidade.
Passo 1 – A notoriedade negativa
Antes de entrarmos no mercado de trabalho, muito provavelmente ninguém sabe que existimos. A notoriedade da nossa marca pessoal é extremamente reduzida, para não dizer igual a zero. Está bem, alguns amigos e familiares conhecem-nos. Mas pouco mais. Além disso, quando saímos de um curso superior ou de formação profissional podemos achar que somos os maiores especialistas em determinada área, mas quantos colegas nossos terminaram precisamente a mesma formação? Na realidade, temos muito pouco de substancialmente diferente para oferecer ao mercado.
As boas notícias? Dada a nossa situação só podemos melhorar.
Vamos fazer um pequeno exercício: pense nas primeiras 15 marcas de luxo que lhe venham à cabeça e escreva-as numa folha de papel.
Já terminou? Olhe para essas marcas. Quantas são o nome do criador da marca? No meu caso são 12.
Todas estas pessoas que decidiram criar e desenvolver uma marca ostentando o seu nome – ou da filha, no caso da Mercedes – partiram do mesmo ponto muito reduzido de notoriedade pessoal. Por isso, se estas pessoas conseguiram, porque não havemos nós de atingir o mesmo objetivo?
Desde que respeitemos estes simples 8 passos poderemos alcançar o mesmo sucesso desses visionários.
Passo 2 – Quem somos?
Pegue numa outra folha de papel e divida-a a meio verticalmente com um traço de esferográfica. Escreva, do lado esquerdo, as qualidades que fazem de si um profissional único. Pense e vasculhe bem a sua mente. Não se limite às qualificações académicas. Lembre-se de tudo o que já fez, vivenciou e experimentou. Escreva tudo o que considerar ser útil ou corresponder a uma competência única. Do lado direito, assinale todos os seus defeitos, as coisas que gostaria de saber fazer e não sabe, bem como tudo o que faz, mas de forma errada, insatisfatória ou com erros. Fala corretamente Inglês, mas dá muitos erros a escrever, por exemplo.
Analise bem o que escreveu. Este é o seu perfil de competências. Na folha de papel estão indicadas as suas principais competências e inaptidões. Ao longo do tempo, nunca esqueça de ir atualizando esta informação, porque todos os dias aprendemos coisas novas.
Passo 3 – Onde podemos trabalhar?
Agora reflita sobre onde uma pessoa com estas características poderia ser mais eficiente. Qual o tipo de indústria, negócio ou empresa onde estas competências poderiam representar uma mais-valia? Esse será o seu principal mercado de atuação.
Do outro lado da mesma folha escreva tudo o que sabe sobre esse mercado. Quem são as principais empresas, os fornecedores, os clientes, os canais de distribuição, as possíveis ameaças e constrangimentos deste negócio. Onde é que o seu perfil mais se adequa? Qual o ponto da cadeia de valor onde se poderá inserir com maior vantagem para o processo?
Passo 4 – Com quem mais gostaríamos de trabalhar?
Já conhecemos o nosso potencial e em que tipo de mercado podemos representar uma mais-valia. Passemos, então, a definir o perfil do cliente desejado. Com quem gostaríamos mais de trabalhar? Onde nos poderíamos sentir mais realizados?
Muitas vezes, os jovens licenciados optam por grandes multinacionais sem terem feito este trabalho de análise. E acabam a detestar a experiência. Nem todos os profissionais estão aptos para trabalhar numa grande estrutura, mas serão de grande utilidade em empresas mais pequenas. E, recorde-se, mais de 90% do tecido empresarial é composto por micro e pequenas empresas.
Escrevamos, agora, o uma definição para o cliente desejado. Para que tipo de pessoa/empresa gostaria de poder trabalhar? Começamos a segmentar o mercado, eliminando os perfis de empresas que não nos interessam.
Estamos a meio do processo de criação da nossa marca pessoal. Não foi assim tão difícil, pois não?
No próximo artigo ficaremos a saber os quatro passos seguintes, nomeadamente sobre quais os principais atributos que a nossa marca deve possuir para se distinguir no meio de tantas marcas semelhantes.
Engage… quê? Descomplicar o Marketing.
Todas as pessoas que assumam a liderança de uma empresa, como explica Kotler[1], procuram alcançar o sucesso para a sua organização. Independentemente da dimensão desta, o objetivo é sempre o mesmo: construir uma empresa sustentável e permanentemente em desenvolvimento. Para alcançarem este propósito, os gestores contam com a estratégia mais adequada ao setor e tipo de mercado, funcionários empenhados e dedicados, sistemas de informação atualizados e eficazes e uma grande capacidade de implementação e motivação. As empresas que atingem o sucesso tão almejado são aquelas que se dedicam, sobretudo, a satisfazer as necessidades dos seus consumidores e dos seus clientes. Definem claramente quais são os públicos-alvo, dirigem toda a organização para a produção de valor para os consumidores e obtêm elevados índices de satisfação.
O Marketing é a função empresarial aplicada à relação direta com os consumidores. A criação de valor e a satisfação do consumidor são centrais para o mundo dos negócios atual e, numa perspetiva simplista, a melhor definição, de acordo com Kotler, considera o Marketing como a entrega de satisfação do consumidor com lucro. Tem como objetivo a atração de novos clientes através de uma promessa de valor superior e a manutenção dos clientes atuais pela oferta de satisfação.
Sendo o Marketing um processo assente em princípios e pressupostos muito intuitivos (ainda que nos últimos anos se tenham dado passos extraordinários na área do Neuromarketing), relacionados com comportamentos humanos, muitas empresas já aplicam muitas das suas diretrizes, ainda que o desconheçam. Assim, apesar de habitualmente considerada uma prática exclusivamente para grandes empresas e multinacionais, o Marketing pode e deve ser utilizado por qualquer tipo de organização, com ou sem fins lucrativos, de pequena, média ou grande dimensão.
Acima de tudo, o estabelecimento de objetivos de Marketing vai contribuir para a sistematização dos processos. Ao introduzir a cultura de Marketing na organização, a empresa vai melhorar o relacionamento com o cliente e a satisfação do cliente passará a ser o motor da atividade de todos os seus funcionários. Em resultado, a empresa receberá clientes mais fiéis, mais satisfeitos e mais propensos a divulgar o seu negócio junto de familiares e amigos, promovendo o envolvimento (engagement[2]) entre a marca e o consumidor.
[1] Kotler, Philip (2000), Administração de Marketing, 10ª edição, São Paulo, Prentice Hall.
[2] A palavra “engagement”, em inglês, também significa noivado ou compromisso, sendo amplamente utilizada no Marketing para definir a relação entre organização/marca e o consumidor.